Parece mentira, pero ver la tele en horas de trabajo quizá no sea una pérdida de tiempo. Los canales corporativos demuestran que la 'caja tonta' tiene algunas virtudes, y sirve como herramienta para atraer a los empleados, para motivarlos y favorecer la cultura y los valores de la empresa.
Michael Stern y su socio inversor, Jeffrey M. Cohen, descubrieron por casualidad, en la década de 1990, un nuevo poder de la televisión. Fue paseando por los pasillos de Wal-Mart, la gran cadena estadounidense de supermercados, concretamente al llegar al departamento de televisores, y comprobar el efecto de decenas de aparatos encendidos para millones de "espectadores" potenciales que pululan cada día por las grandes superficies. Así nació Wal-Mart TV, una mezcla de teletienda con un canal de entretenimiento que cuenta con siete cadenas para diferentes zonas de la gran superficie.
Este poder inédito de una televisión interna ha sido utilizado también por numerosas compañías, que se han dado cuenta de que la televisión, bien usada en el lugar de trabajo, es una poderosa herramienta para comunicarse de una forma más eficaz y creativa con los empleados; y es también un instrumento de formación y motivación, entre otras muchas cosas. Compañías como Deloitte, BBVA, USP, Telefónica o NH están inmersas en esta estrategia televisiva para captar la atención de sus empleados.
Un medio complementario
Hace tres años, Deloitte fichó a un productor de la CNN para organizar la programación de su propia televisión a través de Internet, todo un reto que sumaba a la revista o la intranet que ya funcionaban en la consultora. "La televisión no sustituye a ningún medio; es un elemento de valor añadido que incrementa la oferta y se adapta a las preferencias de los empleados", explica Luis Gallardo, director de marca y comunicación de Deloitte, quien asegura que antes de poner en marcha esta iniciativa se ha de tener muy claro qué se quiere conseguir con ella y, sobre todo, "que la programación esté alineada con los objetivos de negocio". Gallardo apunta que el medio televisivo es fundamental para llegar a una plantilla de 165.000 personas en 142 países. Cuatro personas se ocupan en Nueva York del seguimiento y elaboración del canal, al que contribuye la plantilla distribuida en distintos puntos del planeta con contenidos y con productos externos locales.
Para lograr un impacto en cada uno de sus empleados, la consultora ha estructurado la parrilla televisiva en seis canales, uno por cada prioridad estratégica: estrategia de negocio, la marca, sectores industriales en los que opera la firma, geografías (lugares donde están sus unidades de negocio), ética y My Deloitte. En este último, la multinacional ha querido dar rienda suelta al talento cinematográfico de sus empleados: cada uno de ellos tiene la oportunidad de crear su pequeño vídeo (de 3 a 7 minutos de duración) sobre lo que significa trabajar en Deloitte. Estas piezas se cuelgan en una especie de You Tube interno al que pueden acceder todos los empleados. "El año pasado, dos mil cortos participaron en el concurso que organizamos para seleccionar el mejor. Durante seis meses, un equipo de seis personas en Nueva York se ocupó del proceso. Esta iniciativa, además de fomentar el espíritu corporativo, ha servido para que los profesionales pierdan el miedo a la cámara. Muchos de ellos han vencido así su timidez a la hora de hacer declaraciones a los medios de comunicación", señala Gallardo.
Por otra parte, esta participación también se extiende al canal de geografía, en el que se emiten noticias de cada uno de los países donde opera la firma. "Contamos con 40.000 empleados en Estados Unidos, frente a los ocho mil que hay en la India. De esta manera tienen la oportunidad de lanzar los comunicados que se producen a nivel local", dice Gallardo. El último acontecimiento que emitió Deloitte a través de su canal fue la reunión de 250 socios de la firma, procedentes de 142 países, que se celebró en Silicon Valley (California). "En esa ocasión, los profesionales de todo el mundo tuvieron la oportunidad de plantear preguntas a alguno de los invitados, como Al Gore –otro personaje convertido en magnate de la televisión en Internet gracias a su proyecto de Current TV–, en directo. Para cubrir la diferencia horaria, posteriormente se emitió en diferido. En este tipo de jornadas, preferimos hacer un producto de calidad enriqueciéndolo con otras imágenes, a la inmediatez", concluye Gallardo.
Hace ahora un año, BBVA exploraba nuevos modelos de comunicación con el lanzamiento de "la primera televisión por Internet de una entidad financiera en Europa". El canal se complementaba con la puesta en marcha de una nueva intranet corporativa y global renovada.
Fuentes del banco aseguran que, tras un año de experiencia, los niveles de audiencia son más que aceptables, y cumplen con el objetivo de dar una nueva imagen a la compañía. Durante este tiempo, la televisión corporativa de BBVA ha logrado ensamblar una programación variada que combina los contenidos corporativos con transmisiones en directo y programas de entretenimiento. Más de 200.000 clips se han emitido ya, pasando de una media de 23 piezas al mes a las actuales 38.
Según los responsables de este proyecto, el canal permite llevar a cabo la función de comunicación interna con una nueva dimensión en lo que se refiere a la transmisión de objetivos, valores y proyectos concretos. Es la gente del propio banco la que cuenta las historias, algo que permite una comunicación mucho más cercana.
Globalidad del grupo
La televisión interna es además una herramienta eficaz para acercar la globalidad del grupo, para conocer proyectos internacionales y también resulta ser un instrumento excelente de formación.
Otra de las grandes multinacionales españolas –Telefónica– cuenta con su propia televisión interna –El diario TV–, que ha servido más de un millón de vídeos durante sus primeros 16 meses de vida. En este tiempo, más de 500 profesionales de la compañía han puesto cara a los proyectos, servicios y eventos de la empresa, acompañados por personajes relevantes, famosos, cantantes o líderes de opinión. La televisión interna de Telefónica arrancó con un intenso programa de producción y distribución de vídeos que ha permitido rebasar las 250 piezas, a un ritmo de dos o tres por semana. Su nuevo diseño y estructura permite identificar cada vídeo publicado con una "etiqueta" que facilita la interacción de los usuarios con los mecanismos propios de búsqueda. Además, cuenta con un buscador que permite localizar las piezas emitidas.
En el caso de USP –un grupo que cuenta actualmente con 43 centros sanitarios en España, Portugal y presencia en Marruecos– la experiencia de comunicación interna incluye Latidos TV, un canal que cuenta con secciones y contenidos a los que el internauta puede acceder en formato de noticia televisiva de 3 minutos. En su primera fase, Latidos TV ofrece piezas informativas sobre los centros sanitarios propios, e información de actividades y eventos internos. También planean incluir piezas de divulgación médica y sanitaria.
El modelo de Latidos TV se basa en el impacto –un vídeo de 2 a 5 minutos se acerca más al destinatario que los canales habituales–; la proximidad –un mensaje clave puede adaptarse a un determinado colectivo organizativo o geográfico y se acentúa la cercanía entre el emisor y el receptor–; la calidez –la asociación de un mensaje a una persona en movimiento real activa el componente emocional del mismo–; la plasticidad –una equilibrada rotación de contenidos en vídeo genera una sensación de evolución permanente–; la estructuración –los contenidos en vídeo se pueden organizar según criterios geográficos, temáticos o de interés–; y la trazabilidad: para cada contenido se puede saber cuántas personas lo han visto, cuántas veces, dónde se encuentran, qué es lo más visto...
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